ПО УСТАВАМ ГОСУДАРСТВА «САН ИнБев»

Построенный в 1977 году, завод прошел несколько эволюционных этапов. Модернизировались и реконструировались производства, разрабатывались и опробовались новые технологии управления.

К сегодняшнему дню волжанам удалось внедрить уникальную управленческую систему, позволяющую с наименьшими затратами решать стоящие перед пивоварами задачи. Так, с августа 2006 года экономия в целом по предприятию составила 15%. Для производственного объединения такого масштаба – это большая цифра. Волжский филиал компании стал 4-м заводом в России, где умная система успешно заработала.

VPO –лучшая командообразующая технология

Программа VPO (Voyager Plant Optimization), разработанная компанией «САН ИнБев» для внутреннего использования, компилирует в себе лучшее из множества систем оптимизации, внедренных в свое время на крупных производствах мира. Основная цель – сформировать поведение персонала компании, обеспечивающее ей конкурентоспособность на рынке. VPO представлена в виде античного здания, где фундамент – люди, колонны – качество, техническое обслуживание, логистика, а крыша – собственно менеджмент. В каждом подразделении волжского филиала стали внедряться все пять элементов этого «здания». Спустя год с начала внедрения программы оптимизации на заводе появились ощутимые результаты.

При помощи этого инструмента мы приобрели, во-первых, качественное управление, – рассказывает директор Волжского филиала «САН ИнБев» Игорь Гайдым. – Осталось всего 3 уровня управления: менеджер (начальник производства), у него есть сменный руководитель – супервайзер (начальник смены), потом – оператор (рабочий). Никаких замов, никаких начальников цехов. Во-вторых, мы получили больше возможностей для анализа, в том числе финансового, больше возможностей для планирования. В-третьих, стали эффективно проводить совещания. За короткие 30-40 мин. утром я узнаю, что произошло на заводе за сутки, успеваю дать корректирующие распоряжения всем начальникам производств, принять необходимые решения.

В рамках VPO разработана система ключевых показателей эффективности – KPI. По ним можно оценить в динамике собственную работу, сравнить работу какого-либо подразделения завода с аналогичным подразделением другого завода компании, или получить исчерпывающую информацию о деятельности завода в рамках всей компании. К примеру, одним из важнейших KPI для службы персонала является процент «текучки» кадров, для солодовенного производства – качество солода и время простоев варочного цеха, для пивоваренного– уровень потерь экстракта, для упаковочного– экономия стеклобутылки и термопленки, для технической службы – стоимость техобслуживания и количество потребленного заводом тепла. Это лишь маленькая толика всех показателей эффективности. Перед каждым сотрудником, каждым подразделением и заводом в целом ставятся определенные цели – за определенный период достичь необходимого уровня KPI. При этом все показатели взаимосвязаны – система сбалансирована. А к KPI привязана мотивация каждого сотрудника.

Для повышения эффективности работы в Волжском филиале «САН ИнБев» используют так называемые GOP (Good Operation Practiс) – лучшие практики компании. Это пул действительно эффективных практик по достижению целей по KPI. Они собирались по заводам компании «InBev» со всего мира. Практики должны внедряться менеджерами и специалистами завода для улучшения своих показателей. Например, если «хромает» показатель по расходу электроэнергии, то именно в GOP можно посмотреть, какая из имеющихся практик может обеспечить необходимый уровень KPI, и обязательно начать ее использовать. Среди GOP есть и практики, разработанные в Волжском филиале.

О стандартах, выработанных опытом

На предприятии давно внедрен стандарт ИСО 9000. Его здесь уже почитают за «дедушку». Но ИСО9000 не закрыл все имеющиеся проблемы. Именно поэтому менеджерами и специалистами разных филиалов компании разрабатываются и дорабатываются технологии – политики, проходящие опытную проверку на жизнеспособность и эффективность.

– Многое из того, что мы здесь разработали, стало корпоративным стандартом и внедряется во всей компании, – говорит финансовый менеджер «САН ИнБев» Александр Козлицкий. – Еще в 2001 г. мы создали систему бюджетирования, написали политику и отвезли ее в головной офис в Москве. Но она не была принята – на тот момент не существовало такой программы, которая могла бы потянуть внедрение нашей системы бюджетирования в рамках всей компании. Интересно, что спустя 5 лет аналогичная система была предложена бразильцами. Причем во многом она точно повторяла нашу. Но внедрять ее в компании в целом начали именно как бразильскую. А поскольку мы были впереди планеты всей – уже был опыт, – то пилотный проект запустили на нашем заводе. Кроме того, наши специалисты написали тендерную политику, централизованную политику по контрактам. И сейчас некоторые абзацы оттуда целиком встречаем во внедряемых корпоративных стандартах. Кроме того, мы изменили процесс закупок первыми в компании по России».

Разработке новых, более совершенных технологий способствует программа подачи идей. Любой работник может подать любую идею, которая в обязательном порядке будет рассмотрена на техническом совете и, в случае целесообразности, внедрена.

Из непустого в непорожнее

Совещания и корпоративная отчетность, проводимые в Волжском филиале, на 100% выполняют свои функции.

Вообще, эффективная система совещаний, каждое из которых сфокусировано на выполнение конкретных задач – важнейшая составная часть программы VPO.

Первый месяц было тяжело присутствовать на совещаниях, отключать сотовый, ходить с одного собрания на другое, – говорит руководитель HR-службы Александр Астахов. – В совдеповские времена ведь летучки на предприятиях часто проходили бестолково и нерезультативно. Подчас люди «переливали из пустого в порожнее». У нас же четко определено, для решения каких проблем какое совещание необходимо.

Основная сложность состояла в привыкании к дополнительным совещаниям и отчетности. Но постепенно пришло понимание, что увеличение количества совещаний связано с разграничением их тематик и направлено на повышение эффективности работы предприятия в целом. На управление теперь тратилось меньше времени – внедренная система уже сама начала работать на менеджера.

Корпоративная система совещаний в совокупности с системой KPI позволяет целенаправленно концентрироваться на проблемах, легче отслеживать динамику процесса, – говорит менеджер по логистике Михаил Ханин. – Когда были внедрены механизмы этой системы, я стал меньше времени тратить на проведение совещаний. Сами совещания очень жестко регламентированы. Кроме того, каждое из них оценивается с точки зрения эффективности моими внутренними оценщиками. Я стал более сруктурированно управлять процессами.

Положительный эффект внедренной системы виден через унифицированную корпоративную отчетность. Четко определены, какие отчеты необходимы, они стандартны для всей компании во всех городах. Нет ничего лишнего – «на всякий случай» и «чтобы просто было». Каждый сотрудник знает, для чего его отчет нужен и какие задачи он поможет решить.

Дополнительная работа, дополнительные нагрузки тяжело давались не только руководителям, но и рабочим, – говорит Игорь Гайдым. – Если раньше у рабочего линия останавливалась, то он просто что-то подкручивал, чтобы заработало. Т.е. решалась локальная задача, но в корне проблема поломки оставалась нетронутой. Сейчас же у него спрашивают, почему он простоял 15 мин. Ему нужно найти причину, доложить мастеру, эта ситуация потом анализируется, вырабатывается решение. Так же сбойные ситуации разрешаются и в других подразделениях. Мы задаем сотруднику 5 «почему» и выясняем истинную причину сбоя.

Все бизнес-процедуры – на PACI-матрицы!

Слаженную работу всех подразделений регламентируют четко прописанные бизнес-процедуры – PACI-матрицы, благодаря которым отслеживается любое отклонение бизнес-процесса и выявляется, на каком уровне произошел сбой. До внедрения программы VPO директорат отвечал за все; сейчас ответственность каскадом делегирована нижестоящим менеджерам, вплоть до простых рабочих, позволяя каждому на своем уровне почувствовать себя хозяйственником. Например, если оператор раньше не заботился об экономии энергии, когда у него останавливалась линия, то теперь поторопится отключить электричество. В противном случае у него снижается премия за его перерасход.

До внедрения VPO менеджер контролировал показатель расхода пара, воды; сейчас этот ежедневный контроль спустился на уровень операторов, – рассказала менеджер солодовенного производства Ирина Викторова. – Люди стали более заинтересованы в эффективном использовании ресурсов. Помогла система, она изменила мысли, люди начали относиться к производству как к собственному бизнесу.

Существуют показатели эффективности взаимодействия подразделений. Например, один из них в солодовенном производстве – качество произведенного солода.

– Мы отслеживаем любое отклонение, – говорит Игорь Гайдым. – Руководители выясняют, на каком уровне произошел сбой. Менеджеры заинтересованы в разрешении проблемной ситуации, поскольку у каждого есть риски, что он не выполнит обязательства перед другим подразделением – ведь все производство увязано в единую систему. Это дисциплинирует. Разработанные PACI -матрицы – это распределение обязанностей и зон ответственности.

Теперь о мотивации персонала. Волжский филиал «САН ИнБев» использует здесь все инструменты. От высокого уровня зарплат до материальной помощи. Среди дополнительных выплат – премии по результатам работы, дополнительное медицинское страхование, доплаты за питание, компенсации стоимости семейного отдыха, дополнительные дни к отпуску, предоставление ссуд и т.д. Но человек к хорошему быстро привыкает. Поэтому одним из главных инструментом мотивации в рамках программы VPO стала премия, привязанная к KPI.

– Для каждого сотрудника существуют определенные задания, которые вывешиваются на информационных досках, что, кстати, является хорошим инструментом мотивации, – рассказывает менеджер пивоваренного производства Галина Кокурина. – Ведь все производство смотрит на них. Поэтому любой сотрудник будет улучшать свой KPI. Надо сказать, отношение людей изменилось в лучшую сторону. Они стали работать как собственники.

При выполнении всех поставленных целей работник получает 100% бонуса. При этом часть этих целей – персональные в рамках целей подразделения, а часть мотивирует на помощь смежным подразделениям. Так, оператор, имея персональные цели, также заинтересован, чтобы его коллега добивался своих целей, менеджер производства замотивирован на то, чтобы лучше сработал весь завод, а директор заинтересован не только в результативности своего производства, но и в том, как сработает компания в целом по России.

И еще по теме. Заботой о собственных сотрудниках компания не ограничивается. В «САН ИнБев» разработана и уже на протяжении нескольких лет действует программа «Нам здесь жить». Это когда правильное ведение бизнеса предполагает не только производство продукта высокого качества, но и реализацию социальных проектов для города, в котором живем и работаем. Завод оказывает помощь учреждениям здравоохранения, много делается по благоустройству Волжского. Реализован целый ряд проектов, еще больше – в планах. Малоизвестная деталь: директор завода Игорь Гайдым в феврале 2007 года благотворительным движением «Добрые люди мира» совместно с обществом «Меценаты столетия» награжден орденом «Во славу Отечества».

Карьерные схемы видны каждому «на входе»

Попасть работать на завод может любой заполнивший анкету. Многие из нынешних руководителей производств начинали с самого нижнего уровня – с оператора. На второй уровень – уровень супервайзеров, начальников смен, люди принимаются после серьезного отбора, который включает в себя собеседование, ролевые игры, выявляющие уровень интеллекта, лидерские качества, нацеленность на результат, умение работать в команде. Затем соискателей уже проверяют на профпригодность.

Политика карьерного развития описывает примерные возможности роста каждого сотрудника. Когда в компанию берут новых людей, то на живых примерах им обязательно рассказывают о возможной карьере. Здесь табельщица имеет перспективы занять должность менеджера по аналитике информации и предотвращению потерь, наладчик линии розлива – должность менеджера по планированию и эффективности в продажах, лаборант – менеджера солодовенного производства, а оператор, пришедший работать в компанию лишь на сезон, задержаться подольше – до должности менеджера упаковочного производства. Некоторые сотрудники, дойдя до верхнего предела своей карьеры на производстве Волжского филиала, имеют перспективу быть назначенными на более высокие освобождающиеся должности заводов «САН ИнБев» в других городах. Например, бывший технический менеджер Волжского филиала Юрий Шевченко теперь является директором Саранского завода компании. При этом, выращивая лидеров, Волжский филиал «САН ИнБев» все время повышает требования к ним.

Попав в штат, люди все время совершенствуют свой профессиональный уровень – это неотъемлемая черта компании. «У каждого человека есть матрица навыков, – говорит технический менеджер Владимир Володин, – «Мы знаем, что наши люди умеют сейчас, и знаем, какими они должны стать через год. У каждого есть индивидуальный план развития, в соответствии с которым он работает. Нет предела для совершенства».

В Волжском филиале «САН ИнБев» в рамках внедрения VPO была разработана система внутреннего обучения операторов, для чего выучили собственных тренеров из тех же операторов.

Что же касается менеджеров, т.е. руководителей подразделений завода, то при необходимости они могут выезжать на другие пивоваренные заводы «САН ИнБев», которые успешно решили аналогичные задачи, чтобы перенять их опыт. Топ-менеджеры проходят большой цикл обучения параллельно с работой, прежде чем занять свои должности. Некоторые учатся и получают опыт на многих производствах.

Например, менеджер по качеству Волжского филиала «САН ИнБев» Станислав Чулков начинал работу в качестве оператора еще в Омске, параллельно защищая диплом на профильную тему. Через полгода после защиты диплома перешел на работу инженером-химиком в службу качества. За это время ездил на неделю учиться в Бельгию, потом попал в программу «менеджер-стажер», выдержал жесткий отбор. Далее – работа на Курском заводе оператором, супервайзером, технологом, разработка новых проектов по изменению рецептуры пива. Следующие 2 года в Саранске позволили постажироваться в должности менеджера пивоваренного производства. Уже более полутора лет он работает в Волжском филиале «САН ИнБев» в должности менеджера по качеству.

Вообще, одна из главных целей VPO – изменение образа мышления. Спустя год после внедрения эта цель была достигнута.

«Когда ты видишь, что начинает все меняться, – говорит Игорь Гайдым, – меняешься сам, меняются твои подчиненные, меняется мировоззрение, то это затягивает – хочется развиваться дальше.

– Взаимодействие подразделений дает больший эффект для отдельно взятой службы, чем противопоставление своего подразделения всем остальным, – говорит менеджер по логистике «САН ИнБев» Михаил Ханин. – Важно, что у нас есть возможность общаться со своими коллегами на других заводах и сравнивать. Я был практически на всех заводах – не везде есть такие команды. Есть заводы, на которых очень сильные профессионалы, сильные личности, сильные руководители. Но подчас они не могут между собой договориться, потому что существуют интересы собственных служб. Я тоже защищаю интересы службы логистики, но если понимаю, что интересам завода в целом выгоднее принять решение в ущерб моему подразделению, то я его приму.

Благодаря VPO более чем на 20% по сравнению с прошлым годом на заводе снизились затраты на потребление энергоресурсов, на 25% – по потреблению воды, на 18% – по потреблению тепла. Затраты электричества с 11 кВт/час снизились до 9,5 кВт/час на гекталитр произведенного пива. Простоев солодовенного производства нет – один из основных показателей этого подразделения. Главный показатель пивоваренного производства – потеря экстракта – снизился с 9,27%, до 8,5%. Это хороший показатель. Упаковочный цех с начала 2007 г. сэкономил термопленки на 135 тыс. евро, на 9 тыс. евро – стеклобутылки. Кроме того, есть показатель – сбор углекислоты, по которому Волжский филиал «САН ИнБев» – 4-й в мире и первый в России. Раньше завод ее закупал, а теперь продает излишки.

Когда власть и производитель поддерживают друг друга

На сегодня оборот филиала составляет $150 млн. в год. Численность штата филиала – 350 сотрудников, численность юридически выделенного отдела продаж – 500 человек. Средняя зарплата – 20 тысяч рублей, что существенно выше средней по региону. За последние 2 года в реконструкцию завода вложено порядка 50 млн. евро, мощности предприятия выросли с 1,8 млн. гекталитров до 270000 млн. гекталитров пива. Сейчас работают 4 линии. Линейка продуктов составляет 116 SKU (1 SKU – 1 марка пива в одной упаковке). Помимо производства пива в ПЭТ, бутылках и кегах, в марте планируется выпуск баночного: производительность новой линии составит 60 тыс. банок в час. Если в прошлом году произведено порядка 21, 6 млн. дал, в этом году ожидается около 25 млн. дал пива. Прирост составит 14%.

По объемам выплат в консолидированный бюджет области Волжский филиал «САН ИнБев» занимает 8 позицию после Лукойла, Трубного, Алюминьки, Каустика и др. Благодаря лояльному отношению областных властей, завод получил дополнительные льготы – по налогу на имущество и налогу на прибыль в части областного бюджета. В этой связи руководство «САН ИнБев» подписало соглашение с областной администрацией – завод обязуется в 2007 г. произвести не менее 24 млн. дал пива. Это оправдает предоставленные льготы, и выплаты в бюджет их перекроют.

В дистрибьюторах ценят не число, а уменье

В филиале работают мощные линии по производству пива в ПЭТ-упаковках. К слову, «САН ИнБев» первая в России выпустила на рынок 5-литровую ПЭТ-упаковку. И это – не единственное новаторство.Продукция в 2-литровых ПЭТ-упаковках тоже в свое время впервые была запущена здесь. Поставки осуществляются по всей России, но самые большие объемы продаж – в Волгоградском регионе.

Пиво хорошо продается в Астраханской области, Калмыкии, Ставропольском крае и на всем Кавказе в границах России.

В последние годы наметилась тенденция к уменьшению количества поставщиков при росте качества дистрибьюции. Компания работает с партнерами, заинтересованными в развитии бизнеса.

Мы имеем контакты с теми дистрибьюторами, которые более тщательно относятся к нашему контракту, – рассказывает руководитель отдела продаж Виталий Козырев. – Мы делаем бизнес для основных дистрибьюторов более привлекательным. Нужны такие партнеры, которые шагают теми же семимильными шагами и параллельно с нами – развивают логистику, строят склады, инвестируют в бизнес. На сегодня с нами работают самые сильные логистические провайдеры южного региона – ЗАО «Прохлада», ООО «КИТ», компания «Зюйтвест», г. Астрахань.

Наш основной конкурент, компания «Балтика», в целом по России продает существенно больше пива, чем мы. Но такой эффективностью от каждого проданного «дала» они похвастаться пока не могут. Себестоимость одного дала у нас привлекательнее, чем у конкурентов. Нам осталось продавать чуть больше, и мы будем первыми на российском рынке.

Директор ЗАО «Прохлада» Александр Миневич:

«Мы сотрудничаем с заводом 16 лет. 4 года назад стали его эксклюзивными дистрибьюторами по Волжскому и Заволжью вообще. Мы развиваем складскую логистику. Может поэтому наша компания вошла в состав эксклюзивных дистрибуьюторов Волжского филиала «САН ИнБев». На сегодня мы удерживаем план 96-100% бесперебойной доставки пива в розницу. И это во многом благодаря тому, что у нас на предприятии также внедряется система VPO, помогающая четко и слаженно работать с заводом. В этом году у нас проходила совместная акция «Золотой партнер» среди торговых точек, продающих пиво завода. Победители награждались телевизорами и другими призами».